太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。---老子《道德經》

老子在此把統(tǒng)治者的狀態(tài)分為四種，最高明的統(tǒng)治者是人民不知道他的存在，其次是老百姓親近并稱贊他，再次是老百姓畏懼他，最糟糕的統(tǒng)治者是被人民所輕侮。

經歷這些年的創(chuàng)業(yè)，接觸這么多的創(chuàng)業(yè)團隊后，我看到創(chuàng)業(yè)者其實也存在這四種狀態(tài)。

老話講，點頭哈腰下跪是生意人的基本功。大部分創(chuàng)業(yè)者在一窮二白的創(chuàng)業(yè)早期，忍辱精神是必須的。這不僅是指對客戶的心態(tài)，而且對于企業(yè)內部的核心骨干（比如核心技術合伙人）也需要包容，忍讓，妥協(xié)，甚至被他們輕侮。再牛的創(chuàng)業(yè)者在早起都會有此經歷（如柳傳志與倪光南的故事）。

但，創(chuàng)業(yè)者不能一直是這種狀態(tài)，否則，還不如回去打工。一些創(chuàng)業(yè)者經過努力，逐步建構了核心的企業(yè)能力，形成較為穩(wěn)定的組織架構和制度。于是，創(chuàng)業(yè)者的領導風格（受組織文化和個性心理影響）就會出現分化。一些創(chuàng)業(yè)者會形成強勢的領導風格，覺得領導必須要讓員工畏懼，要有權威性。在很多軍事化風格的公司中（比如華為），這種領導風格是比較普遍的（行政化嚴重的國企也是如此）。權威和強勢化的領導風格容易導致人性缺失，靈活性受抑制，甚至影響創(chuàng)新。于是往往組織要有一些調節(jié)措施（如部隊中的政委角色，國企中原來的工會角色）。比如，華為的紀律嚴明是業(yè)內很突出的，但對研發(fā)體系確實行彈性工作時間，而且設計導師制以及返聘老專家來幫助新人適應公司風格。

但，長期處在畏懼和高壓下的員工，是很難培養(yǎng)出主動意識和創(chuàng)新精神的。如果能給員工一定自由度，發(fā)揮創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的精神，激發(fā)他的能動性，發(fā)揮其潛能優(yōu)勢，組織才會更有活力，企業(yè)家也會獲得更為真誠的贊譽。還是舉華為的例子：華為曾有過鼓勵員工內部創(chuàng)業(yè)的措施。雖然內部創(chuàng)業(yè)曾經給華為業(yè)務帶來沖擊(如李一男的港灣），當然也有很多內部創(chuàng)業(yè)以失敗告終的，但很多華為內部創(chuàng)業(yè)出來的創(chuàng)業(yè)者也成為了華為的緊密合作伙伴，與華為共同成長。我參與的瑞華基業(yè)也是從華為內部創(chuàng)業(yè)出來的兄弟所創(chuàng)立的。今年瑞華基業(yè)已經做為華為核心合作伙伴列在華為的展廳門口了。我們以在華為工作過為榮，華為也以有這幫支持華為的伙伴為榮。所以，好的創(chuàng)業(yè)者應該把員工都能培養(yǎng)成有雄心的創(chuàng)業(yè)者，這也許比僅僅做一家企業(yè)會更有價值，從你這里畢業(yè)的員工也會回饋你，給你贊譽。

創(chuàng)業(yè)者最終到達的理想境界應該也是“太上，不知有之”。當然，創(chuàng)業(yè)初期是不可能達到這種狀態(tài)的。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)形成核心能力和較為穩(wěn)定的商業(yè)生態(tài)地位后，創(chuàng)業(yè)者更重要的是建構支撐企業(yè)基業(yè)長青的企業(yè)文化和價值觀，布局好人才的梯隊建設。當組織有了自己的生命后，創(chuàng)業(yè)者就可以退出執(zhí)行的一線，也不用多指點業(yè)務了。此時，在企業(yè)功成時，大家就會覺得“我自然”就是這樣了。