這是最好的時代，也是最壞的時代！我清晰的記得2012—2015這三年里，有多少支互聯網團隊為了這句話付出了慘痛的代價。互聯網的發展之快，遠遠超出人們的預想，就像一場龍卷風！

我一畢業出來就趕上了移動互聯網的浪潮，我畢業時學習Android應用技術開發最新版本是V2.3，畢業不到兩年，技術已經更新到了V5.x了，Java SE也已經進入v1.7.x。技術的快速更新，對從事互聯網領域的“碼農”帶來了極大的考驗，對技術團隊的建設與管理的要求也越來越高。

技術的快速發展使得人才市場在一段時間內供不應求，技術的研發和實施成本也像房價一樣一路攀升，我記得我出來創業的那一年，整個創業圈都流行著一句話：“我現在什么都有了，就缺一個敲代碼的了！”我一開始以為是開玩笑，后來當很多橄欖枝拋在我眼前的時候，我才知道為什么現在的互聯網團隊這么“浮躁”了？而當我由一個兢兢業業的IT技術宅男勇敢的邁上互聯網的“風口浪尖”那一刻，我技術成長之路的“血淚史”打開了新的篇章！

一、大膽挑戰自我

剛畢業那兩年，我身邊很多技術的同學和朋友紛紛樹立創業旗幟，加入互聯網創業軍團，確實有不少人拿到了幾十萬、幾百萬甚至幾千萬的投資，但是大多數人創業之路舉步維艱，而我卻不選擇這么急躁的發展之路，選擇了去某家香港集團公司開始了“擼碼”的生涯。

和許多程序員不一樣的是，我相對思想活躍、膽子大、敢挑戰自己，由于技術領域廣，我在公司獨自接下不少責任之外的任務，深受上司的信任，不到一年便開始帶著小團隊為集團工作，那時候我不懂什么叫“產品經理”，也不知道寫程序也分“前端”和“后端”…… 由于公司給的預算少，我隨便招了個培訓生、再從內部抽些人出來給我打下手后，便帶著大家信心滿滿的搞起來了。沒想到那個看起來并不大的項目，我們竟然跌跌撞撞的搞了快一年才出來，那時候真的是充滿了很大的壓力和委屈。后來因為集團內斗，內部分成兩派經常罵來罵去，我們部門被廢掉，作為技術出身的我，實在厭惡這種氛圍，便“逃”了出來！

但是經常初次的帶團隊的折騰，我看清了許多東西、領域了不少中間道理：

在傳統企業的IT人才沒什么話語權、技術部門權重低、不受重視，導致IT變革和實施之路變得十分坎坷；

盡量避免招聘半路培訓出來的“人才”，此處聲明并非否認培訓機構無法輸送優秀人才；

在團隊較小時候，一定要盡量找尋能夠獨當一面的技術的大牛或潛力股，技術有一定廣度很重要，因為往往遇到技術難題或瓶頸時、需要技術團隊不斷快速嘗試各種技術解決方案；

當然，還有更多領悟點，這里就不多說了。

二、初創技術團隊的建立

許多老總或朋友經常和我交流，如何建立一支技術團隊？說實在話這種問題我實在不敢妄言，因為技術老大的角色決定了一家公司技術團隊建設的模型，這種事情沒有標準。但是初創團隊的建立我跟很多技術的朋友都交流過，說起這個都是一副苦笑的臉龐。

我從大集團出來后，就去了一家叫招商快車的公司，當時企業拿了幾千萬的融資，一夜間聲勢浩大的發展起來，我以技術經理進去的時候，發現里面有很多問題，從團隊的組織結構、到整個軟件工程實施的流程都是十分不專業的，但是由于當時的項目負責人是個年紀很大的做運營出身的總監，我提出了問題和解決方案后他不僅不靜下心思考商量，而是以項目開發緊急為由，拼命往后開發。得不到重用和重視的我在項目上線前一周失望離職，我離職不到一個月便收到項目上線失敗、后來整個部門裁員換血等消息，其實這個結局很理所當然，只是對我的打擊有點大，所以我就開始出來創業，我必須創建一支能夠由自己完全掌控的團隊。

所幸的是，在創業的日子里，做過很多成功的產品、也做過不少失敗的產品，漸漸摸索出了一套適合我的“手段”，我帶著技術團隊們在一線上沖鋒陷陣，多少次睡倒在公司，直到現在在和客科技也依然保存著這樣的狀態。

作為公司的技術合伙人，不能只是一個單純的碼農，許多朋友跟我吐槽過，很多企業的CEO看見一個認識的程序員就曉之以情動之以理說服來做CTO，失敗率特別高。其實不管是在大公司還是小公司，做產品一定是靠團隊，優秀的技術團隊一定不是有著個人主義濃厚的氛圍，作為技術leader要思考的不是某個功能模塊的代碼如何實現，而是優先考慮如果打造一支“短小而精悍”的核心技術團隊、如何搭建高可用的技術框架、如何用最低成本打造出優質的產品.....

分享一下我個人建立初期技術團隊的經驗：

1、找到合適的技術leader后，由技術leader根據技術解決方案和個人做事風格去挑選和掌控團隊。這點很重要，之前有一家拿了天使輪融資的互聯網團隊，CEO是從阿里巴巴市場領域出來的“女神”，項目啟動不到半年技術Leader就跑了，后來急著想拉我替補進來，我就提了一個條件：“阿里巴巴的文化我不懂，如果我進來，我可能需要按照我自己的風格去管理團隊。” 公司的負責人里面否認了我：“我們CEO是從阿里巴巴出來的，團隊我們會自己去帶，你只負責寫代碼和解決技術問題就好了。” 于是我沒有往下談了，其實這種事情沒有對錯，只是我個人做事風格罷了。

2、前期的技術團隊也許談不上管理，但是基本的清晰的組織架構和簡單的績效考核制度必須到位；

3、前期的技術部門最好用“彈性工作制”來管理，團隊越小越應該實施這樣的制度，因為不拘小節、沒有時間概念的技術研發工作反而效率更高；

4、如果發現“蛀蟲”要立即斬殺，我之前帶過一支團隊，所有技術成員沒日沒夜的開展著開發工作，大家根本沒有時間考慮福利、節假日這些事情（當然、這些東西應該是由公司主動做就可以了），卻有這么一個人，事情還沒做好就不斷跟我斤斤計較、談各種條件，多上一個小時都覺得自己委屈，工作緊急時候卻偷偷占用公司網絡資源下載電影，還經常發出消極的言論、做事慢效率低......這種人就像一個“蛀蟲”時不時折騰得讓大家都不爽，影響他人不說，破壞性也極大，于是我立馬把他工作接走對她勸退。

5、CEO找CTO是希望有個左右手，而對于技術Leader來說，也要引入或者培養自己的左膀右臂；

6、團隊成員要有責任心、人品好的，而不是要最優秀的、浮躁的。最令我感動的一段經歷就是，我們團隊里有個程序員下班坐車回到一半，就突然給我發微信說，有個事情沒做好，問我在不在公司，他要坐車回來重新做一下。他不是團隊技術最優秀的，確實最能吃苦和有責任心的，這是我最喜歡的員工類型。

7、技術團隊一定要有定期的一對一溝通，不管技術團隊大小，團隊里的直屬上司一定要有定期的溝通制度，特別是程序員，程序員以“悶騷”的特點著稱，對于長期的低調、苦逼的IT技術宅男，沒有定期的心理疏導工作，會出現很多尷尬的問題，不信你認真觀察試試。這也是團隊磨合的一個重要工作；

8、更多的內容就不一一分享了，我相信還有很多比我更厲害、更有手段的技術Leader值得我學習。

三、技術團隊的管理

很多人問過我，初創技術團隊需要管理嗎？技術團隊如何做管理？老夫掐指一算：需要！

尤其是技術團隊，只要大于3個人，就必須有管理，管理包含：代碼管理、項目管理、團隊管理等。我見過太多失敗的案例了，大多數的技術團隊出現的效率低、團隊一盤散沙、開發沒有方向、團隊不穩定等問題都是因為缺乏管理或者管理不到位引起的。