在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的背景下，眾多初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)入市場競爭的大潮中，很多原來的市場空白領(lǐng)域，因為眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的加入，反而成為了競爭激烈的紅海。能否在殘酷競爭中勝出，一項很重要的競爭優(yōu)勢來自于高價值人才。為吸引、保留與激勵高價值人才，股權(quán)激勵對于初創(chuàng)企業(yè)幾乎是必選項。在實踐中，創(chuàng)業(yè)期的壓力而產(chǎn)生的焦慮感導(dǎo)致眾多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人在股權(quán)激勵上易于陷入誤區(qū)。

初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵的誤區(qū)

誤區(qū)一：盲目相信甚至過度夸大股權(quán)激勵的作用，認(rèn)為股權(quán)激勵能夠代替短期激勵的作用。很多創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期為留住關(guān)鍵性人才愿意付出大比例的股權(quán)，以彌補現(xiàn)金激勵能力的不足。但現(xiàn)實情況是，長期激勵與短期激勵是互補的工具而不是可以互相替代的方法，單純在長期激勵上給出大額度的激勵并不能解決短期激勵不到位的問題，而且易于給員工留下“畫餅”的印象。在筆者所開展的咨詢項目中，通過訪談了解到了初創(chuàng)企業(yè)員工的實際情況及真實想法。在初創(chuàng)企業(yè)中，尤其是在近幾年火熱的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，以年輕人居多，這些年輕人正是處于購房、成家的時期，對工資福利有較大的需求，雖然股權(quán)激勵也會成為很多有志青年的選項，但是遠(yuǎn)水畢竟解不了近渴。如，某企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人在訪談中就明確表示，相比于股權(quán)或期權(quán)激勵，現(xiàn)金的激勵效果會更明顯。如果創(chuàng)始人不能認(rèn)識到這一現(xiàn)實情況，往往會投入了更大的成本，卻達(dá)不到預(yù)期的激勵效果。

誤區(qū)二：完全寄希望于全員激勵，認(rèn)為不做篩選的全員激勵就能夠構(gòu)建具有凝聚力的團(tuán)隊。為穩(wěn)定初期的員工隊伍，保證團(tuán)隊的穩(wěn)定性，往往創(chuàng)始人會將全員股權(quán)激勵掛在嘴邊。這樣的說法會給員工較高的期待——誰不想不用投入直接成為一家公司的股東呢？但所謂的全員激勵應(yīng)該是有條件的，既不是真正的全員，也不應(yīng)該是免費的。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，高價值人才是必備的資源。但并不是所有的員工都是不可缺少的人才，更何況創(chuàng)業(yè)初期的員工以新人為主，有些人的價值觀、能力與企業(yè)的匹配度還沒有得到驗證。在筆者所服務(wù)的某家初創(chuàng)企業(yè)中，就出現(xiàn)了某位總監(jiān)級員工，創(chuàng)始人許以高度期待，但經(jīng)過評估顯示應(yīng)該給其分配的股權(quán)額度極少，甚至可以不給予股權(quán)激勵。后來的事實也證明，該員工因業(yè)績與能力都得不到認(rèn)可而被迫離職。

誤區(qū)三：為吸引人才，在招人時就許下大比例股權(quán)。初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期對高價值人才渴求甚至到了來不及深思熟慮的程度。有些創(chuàng)始人喜歡在招人時許以很高比例且具體到百分比的股權(quán)或期權(quán)。股權(quán)激勵的方案設(shè)計是一項系統(tǒng)性工作，既要考慮到股權(quán)激勵的方式與工具，還應(yīng)考慮到如何篩選激勵對象、如何分配股權(quán)額度、如何定價等等。股權(quán)或期權(quán)在被創(chuàng)始人作為吸引人才的工具時看似起到了重要作用，但在后來的落實過程中卻往往給雙方造成困擾。在實踐中，就有因重要崗位的人員實際拿到的期權(quán)或股權(quán)比創(chuàng)始人當(dāng)時承諾的額度少而離職的情況，這給企業(yè)造成了更大的損失。

誤區(qū)四：給出股權(quán)或期權(quán)時，不做測算，根據(jù)經(jīng)驗或直覺分配額度。創(chuàng)始人一般會根據(jù)人員的重要程度做簡單的股權(quán)或期權(quán)的分配，直接按照這樣簡單的分配結(jié)果給予股權(quán)或期權(quán)。這種分配方式高度依賴于創(chuàng)始人這方面的經(jīng)驗及對于人才潛力的評估，但在實踐中，創(chuàng)始人根據(jù)經(jīng)驗、直覺進(jìn)行的評估往往是不準(zhǔn)確的。所以這種簡單的分配方式就造成內(nèi)部不公平，高價值人員給予了較低的股權(quán)，而相對沒有那么高價值的人員卻分到了很高的比例。直接后果是，高價值人員的穩(wěn)定性降低，而公司的股權(quán)卻大量被非關(guān)鍵人才所掌控。

初創(chuàng)企業(yè)特征及對股權(quán)激勵影響

相比于成熟企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)具有明顯的區(qū)分特征，所以在股權(quán)激勵甚至是整個人才激勵工作中，應(yīng)該根據(jù)實際情況采取區(qū)別性的策略。

初創(chuàng)企業(yè)的現(xiàn)金流不足，無法在短期激勵上與成熟企業(yè)競爭。同樣的，因為初創(chuàng)企業(yè)尚無穩(wěn)定的收入來源，甚至在盈利預(yù)期上都很難有明確的答案。所以高額現(xiàn)金激勵的方式無法適用于初創(chuàng)企業(yè)，也不能夠通過預(yù)期的分紅權(quán)等方式吸引到高價值人才。

初創(chuàng)企業(yè)的人員穩(wěn)定性偏低。所以在做股權(quán)激勵時尤其應(yīng)更加謹(jǐn)慎。雖然在初創(chuàng)企業(yè)做股權(quán)激勵以構(gòu)建核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊幾乎是必然的選擇，但是對激勵對象做相應(yīng)的篩選還是有必要的。相比于成熟企業(yè)可以通過員工任職年限、業(yè)績表現(xiàn)、任職資格條件等等條件來篩選激勵對象，初創(chuàng)企業(yè)可選的人員可靠的篩選方式只有員工素質(zhì)能力評價這一種。

初創(chuàng)企業(yè)管理上相對靈活。相比于通過股權(quán)激勵的形式來“拴住”高價值人才，倒不如通過靈活的管理、高效而有針對性的團(tuán)隊建設(shè)來“吸住”高價值人才。當(dāng)一個企業(yè)的文化、氛圍及團(tuán)隊基因能夠吸引高價值人才時，股權(quán)激勵或其他的激勵手段可以僅僅為錦上添花而存在了。在管理靈活的初創(chuàng)企業(yè)，股權(quán)激勵也可以通過更為靈活的方式來完成。如激勵額度、激勵價格、實現(xiàn)方式、業(yè)績條件等等，都可以通過與員工的協(xié)商來決定，所有股權(quán)激勵的方案設(shè)計結(jié)果也都以與激勵對象協(xié)商作為落地實現(xiàn)的前提。

相比于成熟企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)盈利能力不足，即便是未來的盈利預(yù)期也可能并不明確，所以很難通過分紅權(quán)等方式吸引到激勵對象。但初創(chuàng)企業(yè)擁有未來發(fā)展的無限可能性與很高的增值預(yù)期。所以以未來增值權(quán)作為激勵效果實現(xiàn)的價值點，在設(shè)計激勵方案時就需要充分考慮。

初創(chuàng)企業(yè)的變化性較大，評價周期短。初創(chuàng)企業(yè)所有的內(nèi)部管理體系及人員團(tuán)隊在穩(wěn)定性上都有欠缺，而且因為初創(chuàng)企業(yè)的快速、靈活等特征，要求其快速實現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展上的突破。其對于人員任職年限上相比成熟企業(yè)要寬松很多，一些在初創(chuàng)企業(yè)工作滿一年甚至只有半年的員工已經(jīng)是資深員工。基于這一特征，在期權(quán)方案設(shè)計時就需要考慮行權(quán)周期、業(yè)績條件等因素，周期不宜設(shè)置過長，避免降低激勵效果。