1、價值觀

任何激勵方式，都有兩面性。創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)激勵，可以激發(fā)團(tuán)隊動力，但也并非一針見效。這就像咖啡可以提神，但重度依賴就會傷身。股權(quán)激勵有助于吸引優(yōu)質(zhì)人才，但不能依賴此去尋找或管理人才。先尋覓到價值觀、責(zé)任心、個性能力與創(chuàng)業(yè)企業(yè)理念、創(chuàng)始團(tuán)隊文化契合的人才后，再考慮怎么給予股權(quán)激勵。

股權(quán)激勵作為吸引人才的方式，固然可以，但任何一位對創(chuàng)業(yè)企業(yè)有價值的員工，一定不是只沖著股權(quán)來的，反之，就沖著股權(quán)來的，一定不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要的人。對員工的認(rèn)可方式有很多類，股權(quán)激勵是最高表現(xiàn)方式。但對不同的人，找到其最適合的激勵方式，這是創(chuàng)始團(tuán)隊管理能力的重要一項。

2、相對穩(wěn)定

股權(quán)激勵具有相對穩(wěn)定的特點。股權(quán)作為物權(quán)一種，兼具身份權(quán)和財產(chǎn)權(quán)的特性，員工成為公司所有者，自然增加了穩(wěn)定性。但穩(wěn)定是相對的，這其中的變動要素，恰是股權(quán)激勵的特點，至少包括：

員工勞動關(guān)系的存續(xù)情況。員工離開創(chuàng)業(yè)公司，對于采取現(xiàn)實股權(quán)激勵的，是否繼續(xù)享有股東權(quán)益？如果不享有，在股權(quán)激勵時，即需要通過協(xié)議明確勞動關(guān)系的存續(xù)是持有股權(quán)的前提，人走股權(quán)留。

個人及部門的KPI考核情況。業(yè)績考核不達(dá)標(biāo)，對于采取期權(quán)激勵的，如何調(diào)整行使方式，這是極大的變量。在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，可以根據(jù)業(yè)績情況，設(shè)定幾檔不同的實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，相對于上市公司，創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加靈活，也更便于操作。

公司整體發(fā)展階段和運行狀況。公司出現(xiàn)重大業(yè)務(wù)調(diào)整、引進(jìn)投資者等重大事項時，股權(quán)激勵方案可能無法按照原計劃實施，如何通過合法、合理、合情的方式進(jìn)行調(diào)整，既要維護(hù)企業(yè)利益，更要穩(wěn)定軍心。

激勵涉及的成本（稅收、費用等）。股權(quán)入資時，面臨較多的資金成本；或者兌現(xiàn)時，面臨高昂的稅務(wù)成本，所以應(yīng)當(dāng)做好事前的預(yù)算，盡量避免執(zhí)行中的調(diào)整。

人的變量。人與公司的發(fā)展，是相伴而生的，公司發(fā)展需要人的發(fā)展，在長期的股權(quán)激勵中，會有元老無法滿足公司發(fā)展要求，也會有年輕人比公司發(fā)展更快，如何協(xié)調(diào)人的成長性變量，既要肯定元老的功績，還要激勵年輕人的積極性，這是激勵規(guī)則必須考慮的變量。

總之，股權(quán)激勵的方案沒有最佳，只有最適合：最合適的人、最合適的方式、最合適的時間點。

3、分層激勵

初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的股權(quán)激勵，主要體現(xiàn)在股份數(shù)額的多少。伴隨創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不斷發(fā)展，其業(yè)務(wù)進(jìn)行有效拓展過程中，可以建立分層激勵機制：第一層，對于新拓展的上下游業(yè)務(wù)，可以通過設(shè)立子公司，由子公司相應(yīng)管理團(tuán)隊持有股權(quán)，分享子公司收益。第二層，對于獨立的新業(yè)務(wù)，可以考慮設(shè)立平行的關(guān)聯(lián)公司，進(jìn)行獨立業(yè)務(wù)模塊的激勵，關(guān)聯(lián)公司的管理團(tuán)隊持有關(guān)聯(lián)公司的股權(quán)，分享關(guān)聯(lián)公司收益。第三層，可以考慮設(shè)立持股公司或者員工持股有限合伙對下屬公司進(jìn)行股權(quán)管理，這是最高層級的股權(quán)激勵，可以享受公司任何一個業(yè)務(wù)層面的收益。

分層股權(quán)激勵并非每個公司創(chuàng)業(yè)公司在一開始就要考慮的，而是在面臨新業(yè)務(wù)、新團(tuán)隊加入時，通過股權(quán)的分層機制，促進(jìn)新業(yè)務(wù)的開拓和成長。在公司整體層面，也形成股權(quán)激勵的梯隊化，保持上升通道，對于子公司或下屬公司的核心管理人員可升級為母公司的股東的期待，同時又保持在子公司的業(yè)績獎勵，顯然具有較強的激勵效應(yīng)。股權(quán)激勵的核心，是要保持對未來可實現(xiàn)的期待性。 

4、成本和效益的平衡

在實施股權(quán)激勵過程中，要考慮成本與效益的對應(yīng)關(guān)系。成本是推進(jìn)股權(quán)激勵可能涉及的成本，主要包括資金、財務(wù)費用、稅務(wù)成本等，而效益則包括對人員的穩(wěn)定性、業(yè)績的激勵效應(yīng)。 

以員工直接持股與通過有限合伙間接比較為例，哪種方式更適合？這需要對成本和效益進(jìn)行核算。一方面，在稅務(wù)成本上，員工直接持股時，未來減持股權(quán)需按“財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得”征稅，適用稅率為20%。對于通過有限合伙間接持有公司股權(quán)的，有限合伙合需繳納5%的營業(yè)稅，同時有限合伙人繳納20%的個人所得稅，普通合伙人需按“個體工商戶的生產(chǎn)經(jīng)營所得”的超額累進(jìn)稅率繳納個人所得稅，邊際稅率較高（可達(dá)35%）。

另一方面，對員工激勵效應(yīng)和團(tuán)隊穩(wěn)定性，員工直接持股，股權(quán)作為個人財產(chǎn)，股東的處置權(quán)較大，激勵效顯然更強；而間接持股方式，有限合伙作為持股平臺，一般由公司核心管理人員擔(dān)任普通合伙人，這樣可以對持股平臺實施有效控制，保持員工持股的穩(wěn)定性，但員工個人的處置權(quán)受到一定限制，必須通過有限合伙實施股權(quán)處置。

綜合上述兩方面，在成本和效益上各有優(yōu)缺點，關(guān)鍵在于根據(jù)企業(yè)的具體情況來設(shè)定，如果創(chuàng)業(yè)公司激勵的技術(shù)人員較多，對股權(quán)激勵的管理統(tǒng)籌更為重要，以保持員工持股的靈活性和人員穩(wěn)定性，可以考慮通過有限合伙方式實施激勵。而如果是為了吸引個別崗位的核心人員，則可以考慮直接持股方式，激勵效應(yīng)更強。